En el dinámico panorama de la industria hotelera, los grupos hoteleros desempeñan un papel crucial, operando y gestionando múltiples marcas y establecimientos.
Un grupo hotelero opera o posee varias marcas o establecimientos hoteleros bajo una misma entidad, ya sea de forma directa como propietario y gestor, a través de franquicias, o una combinación de ambos. Los establecimientos hoteleros de mayor tamaño en el ámbito mundial suelen ser explotados o estar asociados a un grupo o cadena con el fin de mantener el control de los costos, y beneficiarse del posicionamiento de marca.
Los grupos hoteleros deben definir para su operación e identidad de marca las características administrativas que los presiden e identificar: Preferencias del cliente objetivo (lujo, familias, negocios); duración de la estancia (cortas, largas, intermitentes); servicios a ofrecer (solo alojamiento, alojamiento más alimentos y bebidas o, múltiples comodidades); y determinar si se establecen una o varias marcas de acuerdo con las características de los establecimientos que lo integra.
Para innovar, deben adoptar e integrar nuevas tecnologías en sus operaciones y en la interacción con el huésped, buscando no solo eficiencia, sino una completa reinvención de la experiencia del cliente, lo cual es vital para mantenerse competitivos en un sector en constante evolución.
Desafíos Clave para los Grupos Hoteleros
Los grupos hoteleros se enfrentan a varios desafíos interconectados que requieren estrategias claras y la adopción de tecnología
- Definir cómo será la gestión control y eficiencia operacional
- Cumplimiento de Regulaciones locales
- Escasez de Mano de Obra y Altas Tasas de Rotación
- Reinvención de la experiencia del cliente
Los grupos hoteleros deben definir si la gestión será por activos propios, por figuras contractuales tales como franquicias, contratos de gestión, alquiler y joint ventures entre otros. Determinar si la operación será centralizada o descentralizada, si se va a hacer la gestión de diversas marcas bajo una misma entidad, o si se va a normalizar y estandarizar la identidad de una única marca como grupo hotelero sin perder la especificidad de cada unidad. Esta definición determina sí la información de cada propiedad será comparable a nivel de grupo, manteniendo su identidad única o si se va a gestionar de forma independiente.
Caso se opte por la centralización corresponde avanzar en la estandarización y mapeo de datos. Para lograr la comparabilidad entre unidades, un grupo hotelero deberá implementar un modelo de datos maestros que sirva como lenguaje común para todas las propiedades. Este modelo define un conjunto de atributos y categorías estandarizadas para elementos clave, como las tipologías de habitaciones, servicios, perfiles de viajeros, segmentos y orígenes de mercado entre otros.
El proceso de centralización involucra también la matrícula de agencias, operadores, OTA´s, empresas, y una base de datos clientes única para todos los establecimientos. Este levantamiento de información implica tiempo, dedicación y veracidad por tanto debe ser aprovechada y compartida de manera transversal con todas las unidades, accediendo a nuevas oportunidades en establecimientos más rezagados, mediante la caracterización de oportunidades en canales de venta.
Cumplimiento de Regulaciones locales
Los grupos hoteleros requieren adaptarse a las regulaciones locales, nacionales e internacionales de cada una de las localizaciones geográficas de sus unidades. Esto implica considerar: Licencias y permisos, legislación laboral, fiscal, tributaria, normas de salud, higiene y seguridad.
Para adaptarse es imprescindible identificar las leyes y normativas específicas que aplican en cada destino. Luego, deben establecer políticas y procedimientos internos, como un sistema de gestión de cumplimiento, y asegurar la formación continua para que el equipo pueda detectar y corregir infracciones.
Para esto deben apoyar sus operaciones en sistemas informáticos de gestión (PMS) preparados para seguir los indicadores y que se adapten o acompañen la diversificación e innovación geográfica del grupo.
La gestión de una cadena hotelera requiere una operación dual, por una parte, las actividades susceptibles de ser centralizadas junto a otras que han de realizarse dispersas geográficamente (allí donde son consumidas).
En el primer grupo encontramos: Actividades de marketing, gestión financiera y de tesorería y control de la central de reservas, entre otras. Todas ellas están sujetas a fuertes economías de escala y por lo tanto es frecuente que se concentren físicamente y se ocupe recurso humano con mayor competencia.
En el segundo grupo están las actividades propias del servicio de alojamiento, manutención o cualquier otro servicio que requiera la presencia del cliente (característica que es la que realmente impide que puedan ser centralizadas). Estas últimas difícilmente pueden acceder a las ventajas de la centralización ya que su producción debe ser allí donde se demandan.
La hospitalidad es una industria intensiva en mano de obra, y encontrar personal calificado y motivado puede ser un reto. Las cadenas hoteleras a menudo luchan con el flagelo de la alta rotación y la escasez de personal capacitado en las áreas de servicio.
Este desafío implica la inversión en capacitación; oferta de salarios competitivos; beneficios adecuados y oportunidades claras de desarrollo profesional y crecimiento. Estas acciones favorecen la retención y colaboran a mantener un ambiente de trabajo positivo reflejado generalmente en mejora en los estándares de la cadena, y el servicio al cliente.
Los grupos hoteleros deben ir más allá de ofrecer solo alojamiento, para crear experiencias únicas y memorables para sus huéspedes.
Para mejorar la experiencia del huésped en cada uso, es indispensable que los datos estadísticos de cada visita a las unidades del grupo, queden registrados en un único contenedor, debidamente inscritos, deben estar accesibles y centralizados para todos los hoteles, identificando: Las reservas y el estado de las mismas (realizada, cancelada, no show); cantidad de estancias del huésped en cada unidad; promedio de días, ingresos generados en cada área (Alojamiento, alimentos y bebidas, servicios complementarios); tarifa asignada; status del cliente en el grupo (Estándar, preferencial, VIP); entre otras.
Para superar este desafío los grupos deben adoptar e integrar nuevas tecnologías en sus operaciones e incorporar sistemas de gestión (PMS) que permitan el almacenamiento, control y disponibilidad de los datos de forma oportuna buscando no solo eficiencia, sino una completa reinvención de la experiencia del cliente, usando la información recopilada para anticipar las necesidades y personalizar la experiencia de huésped, lo cual es vital y permite marcar la diferencia y mantenerse competitivos.
Caminos hacia la Innovación
Los principales caminos hacia la innovación se centran en la tecnología y la sostenibilidad
La adopción de nuevas tecnologías es crucial para mejorar la eficiencia, la productividad y la comunicación dentro de un grupo, ya que la automatización de procesos, agilizan la gestión de datos y permiten una mejor toma de decisiones al proporcionar acceso a información unificada y en tiempo real.
Esto se traduce en una reducción de errores y costes, mayor seguridad de los datos, y una mejora en la atención al cliente y la colaboración entre equipos.
Algunos sistemas informáticos para innovar tecnológicamente en los grupos son:
- Sistema Central de Reservas (CRS): Las centrales de reservas centralizan la gestión de inventario, tarifas y reservas de un grupo hotelero para optimizar ingresos. Sirve para sincronizar la disponibilidad en todos los canales de venta, lo que reduce las sobreventas y las cancelaciones no deseadas, a la vez que automatiza los procesos, recopila datos de los huéspedes para personalizar la experiencia y fortalece las ventas directas del hotel al reducir la dependencia de intermediarios.
- Gestores de canales (CM): Permite centralizar y automatizar la gestión de la disponibilidad y tarifas de las habitaciones en múltiples plataformas de reserva en línea, como OTA´s (Agencias de Viajes Online) y metabuscadores. Esto evita la sobreventa y las reservas dobles, agiliza la distribución para alcanzar un mercado más amplio, optimiza la ocupación y maximiza los ingresos.
- Motores de reservas (BE): Permite aceptar y procesar reservas directas a través del propio sitio web, redes sociales o metabuscadores, aumentando la ocupación y los ingresos al reducir la dependencia de intermediarios en el caso de los grupos deben permitir a los clientes navegar entre los diferentes establecimientos.
- Property Management System (PMS): El Sistema de Gestión de Propiedades (PMS)hace referencia al software de que automatiza las operaciones diarias de un hotel, desde la gestión de reserva, el control y registro de los huéspedes, inserción de cargos en las cuentas corrientes, facturación, control de inventarios de habitaciones, Gestión de clientes (CRM)y finalmente la generación de informes. Como fue mencionado antes las cadenas deben procurar PMS que permitan la centralización de la información de todas las unidades.
- Punto de Venta (Point of Sale): Sistema de software que gestiona las transacciones de venta en servicios y productos, capaz de procesar los pagos en diversas áreas del hotel como restaurantes, bares, tienda, lavandería entre otros, de forma inmediata o permitiendo la imputación a la cuenta de la reserva para hacer el pago en el momento de check out.
- ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento de Recursos Empresariais): Também conhecido como back office, é o sistema que integra e gerencia os processos financeiros, contábeis e administrativos do grupo.
- Consolida la información para los diversos estados financieros, automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos productivos unificando las operaciones en un mismo sistema; es decir, la trazabilidad de todos sus procesos.
Finalmente los grupos hoteleros están adaptando programas de sostenibilidad, implementando prácticas como la reducción de residuos, uso de energías renovables, conservación del agua, control de la emisión de CO2 y de plásticos de un solo uso.
Prácticas que se han convertido en una necesidad para satisfacer las demandas de los clientes y para compensar las emisiones generadas en el tiempo, contribuyendo así a un futuro más sostenible.
Conclusiones
El éxito y la supervivencia de los grupos hoteleros en el dinámico mercado actual dependen de su capacidad para gestionar la complejidad operativa y adaptarse a las exigencias del cliente a través de la innovación.
- La Centralización de Datos es la Clave de la Eficiencia
- La Tecnología es el Motor de la Experiencia (y el Negocio)
- La Gestión del Talento y la Sostenibilidad son Imperativos Competitivos
En definitiva, los grupos hoteleros que logren integrar y centralizar sus datos, automatizar procesos y abordar de manera proactiva los retos de talento y sostenibilidad serán los que mantengan la competitividad y lideren la industria.
